Friendshoring y nearshoring: cuando la geografía vuelve a ser un factor estratégico en la logística

Durante décadas, las decisiones sobre dónde producir han estado dominadas por un criterio casi incuestionable: fabricar allí donde los costes fueran más bajos. La globalización impulsó este modelo de producción, la distancia dejó de ser una barrera y las cadenas de suministro se extendieron por todo el mundo, conectando fábricas, proveedores y mercados situados a miles de kilómetros entre sí.

Sin embargo, en los últimos años las empresas han comenzado a replantearse esa estrategia. La creciente incertidumbre geopolítica, las tensiones comerciales, la volatilidad de los costes del transporte o la necesidad de reducir riesgos han devuelto protagonismo a un factor que parecía haber perdido importancia: la ubicación de la producción.

En este escenario han cobrado fuerza dos conceptos que, aunque comparten un mismo objetivo, responden a estrategias diferentes: el nearshoring y el friendshoring. Aunque ambos persiguen reforzar la resiliencia de las cadenas de suministro, responden a planteamientos diferentes.

El nearshoring consiste en trasladar la producción o parte de ella a países geográficamente próximos al mercado de consumo. El objetivo es reducir tiempos de tránsito, simplificar la gestión logística y aumentar la capacidad de reacción ante cambios en la demanda. Un ejemplo claro es el de empresas europeas que trasladan parte de su fabricación desde Asia hacia países como Marruecos, Turquía o algunos mercados del este de Europa, buscando una mayor proximidad sin renunciar a costes competitivos.

El friendshoring, por su parte, introduce un componente adicional: la afinidad política y económica. En este caso, las empresas priorizan establecer sus cadenas de suministro en países considerados aliados estratégicos o con relaciones comerciales estables. Más que una cuestión de distancia, lo que se busca es reducir la exposición a posibles conflictos geopolíticos, sanciones comerciales o cambios regulatorios que puedan poner en riesgo el abastecimiento. Cadenas de suministro apoyadas en países «de confianza».

El auge de ambas estrategias está estrechamente relacionado con la evolución del escenario internacional. Las tensiones entre Estados Unidos y China, los conflictos que afectan a corredores estratégicos como el mar Rojo, la guerra en Ucrania, la creciente utilización de aranceles como herramienta de política comercial o las restricciones a la exportación de determinadas materias primas y tecnologías han demostrado que la logística ya no depende únicamente de factores operativos.

La geopolítica influye cada vez más en la planificación de las cadenas de suministro y obliga a las empresas a incorporar el riesgo político dentro de sus decisiones estratégicas.

Desde el punto de vista logístico, ambas estrategias están modificando los flujos tradicionales del comercio internacional. El nearshoring favorece corredores regionales con tiempos de tránsito más cortos y una mayor utilización del transporte terrestre y marítimo de corta distancia. Esto permite reducir inventarios, mejorar la planificación y responder con mayor rapidez a las necesidades del mercado.

Al mismo tiempo, disminuye la dependencia de rutas marítimas intercontinentales, que en los últimos años han demostrado ser especialmente sensibles, como el mar Rojo o el canal de Panamá.

El friendshoring, en cambio, no siempre implica una reducción de las distancias, pero sí una diversificación del riesgo. En lugar de concentrar la producción en un único país o región, muchas empresas están optando por distribuir sus proveedores entre mercados considerados políticamente más estables. Esta estrategia puede incrementar la complejidad operativa, pero también reduce la vulnerabilidad ante interrupciones inesperadas y aporta una mayor continuidad al suministro.

Hoy, muchas organizaciones aceptan que una operación puede resultar ligeramente más cara si, a cambio, ofrece mayor estabilidad, tiempos de respuesta más cortos o una menor exposición a interrupciones. La eficiencia ya no se mide exclusivamente por el coste del transporte o de la producción, sino también por la capacidad de garantizar la continuidad del negocio.

Eso no significa que las grandes cadenas de suministro vayan a abandonar Asia o que la globalización haya llegado a su fin. Determinadas industrias siguen dependiendo de ecosistemas productivos altamente especializados que continúan concentrándose en Asia, especialmente en sectores como la electrónica, los semiconductores o determinados componentes industriales.

Además, reubicar centros de producción implica inversiones, adaptación de proveedores, desarrollo de nuevas infraestructuras y, en muchos casos, asumir costes superiores a los de los modelos tradicionales.

Lo que sí está ocurriendo es una diversificación de proveedores y una redistribución progresiva de la producción, buscando un equilibrio entre competitividad, proximidad y seguridad. En lugar de concentrar el riesgo en un único país o región, muchas empresas están optando por construir redes de suministro más flexibles y mejor repartidas geográficamente.

Esta evolución también está transformando el papel de los operadores logísticos. Ya no basta con organizar el transporte entre un origen y un destino; cada vez resulta más importante comprender cómo afectan los cambios geopolíticos a las rutas, a los tiempos de tránsito, a la disponibilidad de capacidad o a los requisitos aduaneros.

La logística se convierte así en un elemento estratégico para ayudar a las empresas a adaptar sus cadenas de suministro a un escenario internacional mucho más dinámico.